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國貿(mào)視點(diǎn)
——戰(zhàn)略規(guī)劃與戰(zhàn)略執(zhí)行
為全面落實(shí)2010年公司的各項(xiàng)工作，在航軍董事長主持的班子年度重要工作討論會(huì)上，做出了八項(xiàng)重要工作的安排，其中由我負(fù)責(zé)牽頭五年戰(zhàn)略規(guī)劃的制定。談到戰(zhàn)略規(guī)劃，原先有些激情的我居然也有些發(fā)怵，公司合并重組后也曾做過這樣的規(guī)劃，時(shí)過境遷，還有幾個(gè)人能記起當(dāng)初公司規(guī)劃的基本內(nèi)容呢？聯(lián)想起原建設(shè)投資控股公司搞個(gè)了“組龍”工程，建設(shè)幾個(gè)超百億集團(tuán)的事似乎就在眼前，組織的變動(dòng)，使多少這樣的規(guī)劃灰飛煙滅，但從公司的現(xiàn)實(shí)看，在完成三項(xiàng)制度改革后，公司要往何處去？已成為公司領(lǐng)導(dǎo)層亟待解決的新課題。
我個(gè)人認(rèn)為，董事長這樣的決策是經(jīng)過充分思考并分析公司現(xiàn)狀后做出的重大決斷，作為班子成員我責(zé)無旁貸，全力以赴組織落實(shí)。經(jīng)過篩選招標(biāo)，我們與誠則成物業(yè)管理顧問公司達(dá)成了合作協(xié)議，公司也相應(yīng)成立了戰(zhàn)略規(guī)劃領(lǐng)導(dǎo)小組與工作小組，從顧問公司介入到戰(zhàn)略規(guī)劃的形成，歷時(shí)八個(gè)月，經(jīng)過前期調(diào)研，確定公司總體戰(zhàn)略目標(biāo)，編寫規(guī)劃三個(gè)階段，工作小組召開數(shù)十次專業(yè)會(huì)議，尤其是編制后期修改階段，董事長多次召集小組會(huì)議聽取匯報(bào)明確公司總體目標(biāo)和企業(yè)發(fā)展愿景。在2010年度公司總結(jié)大會(huì)上，我代表公司班子解讀了五年戰(zhàn)略規(guī)劃的重點(diǎn)內(nèi)容，也標(biāo)志著公司新的發(fā)展正式啟航。會(huì)后，我也象打了一場戰(zhàn)役，全身松弛，得了重感冒。至此戰(zhàn)略規(guī)劃制定這一階段性重要工作落下帷幕。這里還是要感謝集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)百忙之中親臨指導(dǎo)，感謝航軍董事長親力親為，感謝王總及班子成員的支持，感謝小組人員黎陽、王軍、宋玫、張明……
規(guī)劃制定的過程就是公司觀念更新的過程，個(gè)中的各種思維碰撞至今仍記憶猶新。我認(rèn)為觀念的更新不是一時(shí)一事就能夠解決好的，要通過一班人的努力，把握好切入點(diǎn)，循序漸進(jìn)地工作，方能推動(dòng)組織的進(jìn)步。在制定規(guī)劃過程中，我一直在想，為什么要在這個(gè)時(shí)間節(jié)點(diǎn)上，做出這樣的決策呢？我認(rèn)為主要從三個(gè)方面來思考：一是從物業(yè)管理行業(yè)看：行業(yè)改革發(fā)展已經(jīng)三十年了，從深圳開始，物業(yè)管理在全國已是家喻戶曉，成為社會(huì)發(fā)展的一個(gè)組成部分，僅以物權(quán)的角度，在推動(dòng)中國社會(huì)基層組織架構(gòu)的重建起到了一定的積極作用，但也帶來不少問題與矛盾。但行業(yè)的發(fā)展是迅速的，僅深圳市，物業(yè)服務(wù)企業(yè)1467家，其中一級企業(yè)93家，從業(yè)人員23.8萬，年收入達(dá)244億，已經(jīng)超過旅游業(yè)。行業(yè)發(fā)展的同時(shí)也存在不少問題：在人工成本急劇上升的情況下，如何提高物業(yè)管理創(chuàng)富能力是當(dāng)下企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)考量的主題。物業(yè)服務(wù)價(jià)格形成機(jī)制已嚴(yán)重脫離了社會(huì)現(xiàn)實(shí)，物業(yè)企業(yè)生存難已成社會(huì)焦點(diǎn)，作為服務(wù)企業(yè)如何適應(yīng)新的形勢變化，未雨綢繆，做好一切應(yīng)對危機(jī)的準(zhǔn)備。二是從集團(tuán)發(fā)展看：集團(tuán)新一屆班子成立后，迅速解決改制爭議，在集團(tuán)內(nèi)恢復(fù)管理常態(tài)，通過治理、整頓、調(diào)整，集團(tuán)的各項(xiàng)工作取得了長足進(jìn)步，隨著股改與企業(yè)三項(xiàng)制度改革的全面完成，物業(yè)集團(tuán)的經(jīng)營與發(fā)展步入規(guī)范的軌道，房地產(chǎn)開發(fā)也取得驕人業(yè)績，企業(yè)戰(zhàn)略清晰，再融資的基礎(chǔ)工作夯實(shí)。對二級公司的各項(xiàng)管理進(jìn)一步規(guī)范，作為集團(tuán)全資企業(yè)，我們?nèi)绾巫鰪?qiáng)做大，調(diào)整發(fā)展思路，抓住機(jī)遇，負(fù)重前行，需要周密的籌劃與大膽的探索。三是以國貿(mào)物業(yè)現(xiàn)實(shí)看：公司三項(xiàng)制度改革完成后，經(jīng)營上取得了一定進(jìn)步，形勢在向好的方向發(fā)展。但是，我們面對的困難與不確定的因素依然很多，人工及運(yùn)營成本上升，新的業(yè)務(wù)單元需要固化成熟的服務(wù)流程與標(biāo)準(zhǔn)，以及三改以后事實(shí)上的二元結(jié)構(gòu)也需要融合，機(jī)遇與挑戰(zhàn)同在，我們沒有退路，只有勤勉苦干，更要有遠(yuǎn)見卓識(shí)，以推動(dòng)組織的進(jìn)步。
根據(jù)以上三個(gè)方面的思考，我得出幾點(diǎn)認(rèn)識(shí)：
其一，從國貿(mào)物業(yè)未來發(fā)展的角度，三改以后的國貿(mào)物業(yè)需要進(jìn)一步整合，更需要一定時(shí)期的計(jì)劃，無序發(fā)展將會(huì)產(chǎn)生嚴(yán)重的經(jīng)營偏差。
其二，從國貿(mào)物業(yè)過去發(fā)展的歷程看，2000年三家公司重組后，延續(xù)粗放式發(fā)展，導(dǎo)致業(yè)主日益增長的服務(wù)需求與高成本增長的矛盾日益突出，經(jīng)營模式需要得到科學(xué)的調(diào)整。
其三，從國貿(mào)物業(yè)業(yè)務(wù)形態(tài)看，業(yè)務(wù)單元多樣化，需要一批專業(yè)人員進(jìn)一步分析、理性的思考、合理的定位，以適應(yīng)國貿(mào)物業(yè)的資源支撐。
其四，從國貿(mào)物業(yè)的行業(yè)地位看，管理團(tuán)隊(duì)與骨干員工的認(rèn)知能力與先進(jìn)企業(yè)比較存在差距，需要觀念、思維的更新，更需要理念的支持。
其五，從國貿(mào)物業(yè)在行業(yè)競爭態(tài)勢看，尤其本部在部分優(yōu)質(zhì)項(xiàng)目競爭失利被迫退出的事件中徹底認(rèn)識(shí)到，公司需要全員市場意識(shí)，并能實(shí)際形成公司競爭謀劃的基礎(chǔ)。
鑒于上述五點(diǎn)認(rèn)識(shí)，我們確定了公司的總體目標(biāo)：堅(jiān)持以市場競爭為導(dǎo)向，以價(jià)值實(shí)現(xiàn)為追求，以改革和創(chuàng)新為手段，以改革和效益為優(yōu)先，緊緊圍繞集團(tuán)戰(zhàn)略對國貿(mào)物業(yè)的戰(zhàn)略定位，貫徹“至臻管理、至善服務(wù)”的核心理念，實(shí)現(xiàn)總收入、凈利潤翻番，綜合實(shí)力躋身中國物業(yè)管理行業(yè)第一梯隊(duì)。針對這樣的總體目標(biāo)，在公司運(yùn)營、戰(zhàn)略定位、人力資源、經(jīng)營控制等各個(gè)模塊上系統(tǒng)分析，并提出解決方案，為公司整體工作的布局，為公司的可持續(xù)科學(xué)發(fā)展奠定扎實(shí)的根基。
規(guī)劃的完成只是戰(zhàn)略管理完成了一個(gè)階段的工作，完整的戰(zhàn)略及戰(zhàn)略規(guī)劃，不僅僅包括業(yè)務(wù)發(fā)展方向，業(yè)務(wù)發(fā)展終極目標(biāo)，還要包括階段性，具有里程碑意義上的目標(biāo)，更要包括戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)施途徑，核心能力的培育，運(yùn)營風(fēng)險(xiǎn)防范能力的構(gòu)建，企業(yè)機(jī)制與企業(yè)文化的選擇和培養(yǎng)，而規(guī)劃的執(zhí)行則是戰(zhàn)略管理的重心，也需要全面梳理，尤其是對關(guān)鍵成功因素做分析，再細(xì)化，可實(shí)施，可操作，以這個(gè)意義上講，戰(zhàn)略執(zhí)行關(guān)注點(diǎn)應(yīng)放在以下幾方面：
其一，經(jīng)營管理團(tuán)隊(duì)是否形成統(tǒng)一的認(rèn)識(shí)，是否形成堅(jiān)強(qiáng)的意志，從組織上保證帶領(lǐng)員工執(zhí)行好戰(zhàn)略規(guī)劃。
其二，公司員工具有完全能力與工作經(jīng)驗(yàn)完成好戰(zhàn)略規(guī)劃所定的各項(xiàng)任務(wù)。
其三，公司所有員工都要以實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向。
其四，公司員工清晰知道實(shí)現(xiàn)目標(biāo)所具備的資源支撐。
根據(jù)這樣的邏輯分析，我們要解決好二個(gè)層面的問題，一是加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)建設(shè)，形成一支具有共同信念，統(tǒng)一意志，適應(yīng)市場，敢打硬仗的專業(yè)經(jīng)營團(tuán)隊(duì)。二是解決好員工尤其是核心員工的積極性與主動(dòng)性問題。我們要非常清楚的知道戰(zhàn)略規(guī)劃執(zhí)行并不是講員工執(zhí)行力，規(guī)劃執(zhí)行講的是設(shè)計(jì)一套完整的執(zhí)行機(jī)制，不是簡單員工執(zhí)行力所能涵蓋的。
戰(zhàn)略規(guī)劃與規(guī)劃執(zhí)行處于不同的邏輯起點(diǎn)，制定戰(zhàn)略規(guī)劃，要對過去經(jīng)營的各種數(shù)據(jù)加以分析，制定人是理性的，選取的時(shí)間點(diǎn)是一定的，信息相對充分，競爭形態(tài)也充分，因果關(guān)系清晰明了。規(guī)劃執(zhí)行則不然，時(shí)空是變化的，信息不一定是充分的，具體執(zhí)行人情緒有可能是不穩(wěn)定的，用規(guī)劃的邏輯代替規(guī)劃執(zhí)行會(huì)產(chǎn)生偏差。做規(guī)劃時(shí)，我們盡量多收集信息，理清各種關(guān)系；執(zhí)行時(shí)，以前的認(rèn)識(shí)可能不一定存在了，“將在外君命有所不受”只能根據(jù)戰(zhàn)略規(guī)劃的思維，因地制宜制定執(zhí)行方案，建立起執(zhí)行與規(guī)劃“對立統(tǒng)一”的關(guān)系。
戰(zhàn)略規(guī)劃執(zhí)行的水平反映了一個(gè)管理團(tuán)隊(duì)的水平。其歸結(jié)點(diǎn)，應(yīng)放在企業(yè)可持續(xù)的盈利水平提升，創(chuàng)富能力的提高。在當(dāng)下很多組織是“領(lǐng)導(dǎo)定目標(biāo)，下屬完成目標(biāo)，領(lǐng)導(dǎo)看結(jié)果，以結(jié)果定下屬”，往往是目標(biāo)還未達(dá)成組織已經(jīng)變革、市場已經(jīng)變化，執(zhí)行則不甚了了，至于完成規(guī)劃目標(biāo)需要什么樣的組織能夠保證，有哪些資源能得到支持，則早已忘到腦后了。形成這一切的關(guān)鍵因素，是公司治理層面上制度的保障，在不少組織里戰(zhàn)略規(guī)劃制定很周密，工作目標(biāo)很清晰，各種資源配備很到位，但在核心人才使用上與執(zhí)行規(guī)劃不相適宜。在歷史上“孔明揮淚斬馬謖”則是實(shí)例，其實(shí)失街亭最大的問題是諸葛亮用人偏差，而不是戰(zhàn)略規(guī)劃失誤，輸在知人不明的企業(yè)案例太多了。
戰(zhàn)略規(guī)劃的完成只是公司戰(zhàn)略管理層面邁出了一大步，這一步關(guān)乎企業(yè)未來幾年甚至更長一段時(shí)期的發(fā)展方向、任務(wù)、目標(biāo)，而規(guī)劃的執(zhí)行則直接影響規(guī)劃的落實(shí)、生根、發(fā)芽、結(jié)果，是企業(yè)追求的價(jià)值。
國貿(mào)物業(yè)已經(jīng)站在歷史的關(guān)鍵點(diǎn)上，作為全國率先在寫字樓引入物業(yè)管理的企業(yè)，開創(chuàng)了物業(yè)管理的新篇章，如今寫字樓物業(yè)管理已是行業(yè)較為成熟的業(yè)務(wù)單元，其中有國貿(mào)物業(yè)的一份耕耘?？唇癯袠I(yè)發(fā)展百舸爭流如火如荼，容不得我們絲毫懈怠，五年戰(zhàn)略規(guī)劃只是剛剛開了一個(gè)頭。
革命尚未成功，同志仍須努力!
文：戰(zhàn)略規(guī)劃工作組組長/姚成新
